Zukunftskonferenz

Nachstehender Artikel erschien in AGOGIC, Zeitschrift für Fragen sozialer Gestaltung, Nr. 4/02.


EINE JUNGE MULTIMEDIA-AGENTUR WIRD ERWACHSEN

Über eine Zukunftskonferenz und deren Nachwirkungen bei der NEUE DIGITALE

Von A.W. Schilling

Der Multimediaboom der neunziger Jahre brachte eine Reihe von jungen Firmen hervor. Die damit verbundenen Wachstumschancen stellten auch gleichzeitig eine große Herausforderung dar. Es galt in kürzester Zeit, Unternehmensstrukturen zu schaffen und gleichzeitig mit wachsenden Mitarbeiterzahlen, schnellem technischen Wandel und den sich ständig verändernden Anforderungen des Marktes umzugehen.

Eine Möglichkeit, den notwendigen schnellen Wandel einzuleiten, ist der Einsatz von Großgruppeninterventionen, wie die Zukunftskonferenz.
Die 1996 gegründete Frankfurter Multimedia-Agentur Neue Digitale zählt heute 30 Mitarbeiter.
Sie veranstaltete im Januar 2001 eine Zukunftskonferenz. Der Artikel stellt die Konferenzmethode kurz vor. Er schildert die Ausgangssituation und beschreibt die Planung, sowie den Prozess während und nach der Konferenz. Im Interview mit Andreas Gahlert , Geschäftsführer der neue Digitale, das der Autor eineinhalb Jahre nach der Konferenz führte, werden wesentliche Entwicklungen, die sich seit der Zukunftskonferenz ergeben haben, deutlich wie z.B.:
Die Methode der Zukunftskonferenz

Zukunftskonferenzen sind ein Dialog-, Lern-, Planungs- und Mobilisierungswerkzeug, das von Marvin Weisbord entwickelt wurde. Mit einer Zukunftskonferenz ist es möglich, innerhalb von zweieinhalb Tagen mit 30-72 Personen eine gemeinsame Vision zu einem Thema oder zu einer Organisation entwickeln und sehr solide Grundlagen für deren Umsetzung zu schaffen. Der Zukunftskonferenz liegt ein globaler Ansatz zu Grunde. Dieser Ansatz bezieht das ganze System mit ein, d.h. möglichst alle Menschen und Aspekte, die mit dem Thema zu tun haben. Im Verlauf der Zukunftskonferenz werden vier Phasen von mehreren Teams gleichzeitig durchlaufen: In der ersten Phase betrachten die Teams die Vergangenheit, in der nächsten Phase die Gegenwart. Die Folgende Phase dient dazu Zukunftsvisionen zu entwerfen, um daraus in der Abschlussphase Aktionspläne zu beschließen, mit deren Umsetzung ab dem folgenden Montag begonnen wird.


Mit dem Snowboard durch den Multimediaboom

Im Herbst 2000 nimmt der Autor seine Arbeit in der Neue Digitale als Konzepter auf. Die Stimmung scheint entspannt: Musik läuft, sowohl die beiden Geschäftsführer, als auch die Mitarbeiter, zum Großteil unter 25 Jahre alt fahren mit dem Skateboard durch die Agentur. An den Wochenenden geht man zusammen Snowboarden. Die Agentur befindet sich in einer starken Wachstumsphase: Projekte und Etats werden immer größer, die Mitarbeiterzahl steigt kontinuierlich. Die Multimediabranche in Deutschland boomt. Der Agentur geht es blendend, doch in dem alten Büro wird es langsam zu eng. Die Stimmung ist aufgeheizt. Es ist klar, das sich strukturell und räumlich etwas ändern muss. Strukturell geht es darum eine mittlere Führungsebene zu implementieren. Erste Erfahrungen zeigen, dass die große Herausforderung darin liegt, hierfür die Akzeptanz der Mitarbeiter zu gewinnen, die bislang gewohnt waren direkt mit der Geschäftsleitung zu arbeiten. Räumlich ist der Umzug in ein großes repräsentatives Büro bereits geplant.


Déja vu

Dem Autor kommt die Situation vertraut vor. Für ihn scheint sich die Geschichte zu wiederholen: 7 Jahre lang hatte er in einer Werbeagentur gearbeitet und viele Höhen und Tiefen mitverfolgt. Jene Werbeagentur war ganz ähnlich im Markt positioniert, war in der damaligen Boomphase umgezogen. Verwöhnt vom Erfolg war man auf die schmerzhaften Anforderungen der folgenden Rezession nicht vorbereitet. Innerhalb kürzester Zeit verflüchtigte sich der Mythos der "Kreativ-Agentur Nr.1 Deutschlands", die Mitarbeiterzahl der Agentur schrumpfte auf ein Drittel und eine hohe Mitarbeiter-Fluktuation begann.


"Agentur Spirit" ein running gag?

Mittlerweile steht der Umzug der NEUE DIGITALE kurz bevor. Ein Umzug ist ein starkes äußeres Zeichen für Wandel und somit ein idealer Zeitpunkt, um den dringend benötigten inneren Wandel herbeizuführen. Es stellt sich die Frage, wie die Multimedia-Agentur die Chance am besten nutzen kann. Auf der Suche nach dem Schlüssel für den Erfolg der Vergangenheit und für die Ursachen der aktuellen Probleme entpuppt sich der „Agentur Spirit“ als zentraler Begriff. Der „Agentur Spirit“, ein geflügeltes Wort, ist in aller Munde, er ist nirgends konkret beschrieben und scheint für eine unausgesprochene gemeinsame Wertebasis zu stehen. Er verkörpert sich hauptsächlich in den Personen der beiden Geschäftsführer. Zurückblickend funktionierte jener „Agentur Spirit“ als Erfolgsmotor in einer Phase, in der die Geschäftsleitung eng in alle Arbeitsabläufe eingebunden war. Ein familiäres Arbeitsklima, überschaubare Arbeitsabläufe und ein guter Informationsfluss kennzeichneten diese Phase. Die wachsende Zahl von Mitarbeitern, Projekten und deren Größenordnung machten die ständige Einbindung der Geschäftsleitung immer weniger möglich. Somit verliert sich der Zugang der Mitarbeiter zur Kraft des „Agentur Spirit“ immer mehr. Mit dieser Seite der Entwicklung ist keiner der Beteiligten ist sonderlich zufrieden. Der angestrebte innere Wandel könnte darin bestehen, die Geschäftsleitung von ihrer Rolle als einziger Träger des „Agentur Spirits“ zu entlasten und gleichzeitig eine von allen getragene Unternehmens-Vision zu schaffen. In einer gemeinsamen Strategiebesprechungen entsteht die Idee o.g. Wandel durch einen Workshop einzuleiten.


Mit der Zukunftskonferenz auf der Suche nach der Unternehmensvision

Die Geschäftsleitung möchte den Workshop firmenintern planen und beauftragt den Autor mit der Vorbereitung und der Durchführung des Workshops. Bei der Suche nach einer geeigneten Workshop-Methode stellt sich die
Zukunftskonferenz als die passendste Methode heraus.

Ein Organistions-Team, bestehend aus der den beiden Geschäftsführern und zwei weiteren Mitarbeitern der Agentur bildet sich. Innerhalb von acht Wochen wird die Zukunftskonferenz anhand des Buches "Future Search" von
Marvin Weisboard vorbereitet. Die inhaltliche Grundlage für die Planung bilden zum einen die Ziele der Geschäftsleitung und zum andern eine anonyme Mitarbeiterbefragung in Bezug auf die Einstellung zur Agentur, das Image der Agentur nach außen, das Arbeitsklima, das Gehalt, etc. Natürlich entsteht in der Planungsphase auch Reibungshitze. Besonders in bezug auf den globalen Ansatz der Methode. Die Geschäftsleitung tut sich schwer mit allen Aspekten der Vorgehensweise, die nicht unmittelbar mit der Agentur zu tun haben und so können bis auf einen Psychologen keine Externen eingeladen und globalen Faktoren der Gegenwart nur branchenspezifisch untersucht werden. Weiter wird entschieden, daß die Rolle des Moderators im Rotations-Verfahren von Mitgliedern des Organisations-Team besetzt werden soll. Als Ziel der Zukunftskonferenz einigt man sich auf die "Suche nach einer
gemeinsamen Vision für Zukunft, Management und Workflow".

Die Zukunftskonferenz findet in einem sehr angenehmen, abgeschiedenen Ambiente in den Bergen statt. Nach der Einleitung der Geschäftsleitung und dem Vorstellen der Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung, verläuft die Zukunftskonferenz, sowohl inhaltlich, als auch emotional, erstaunlich präzise nach Weisboards Beschreibungen.
Beim Betrachten der Vergangenheit werden in Kleingruppen Gemeinsamkeiten entdeckt. Es zeigt sich bei der Präsentation im Plenum z.B. das fast alle Mitarbeiter einen Zickzack-Lebenslauf haben, der sich vor allem durch eine Affinität zu neuen Medien auszeichnet und dadurch dass viel ausprobiert wurde: Ausbildungen, verschiedene angefangene Studiengänge und Jobs. Das Erarbeiten Gegenwart besteht im Sammeln aller Faktoren, die die Zukunft des Unternehmens beinflussen. Das große Mindmap kann die aufkommenden Themen, die mit Post-Its angebracht werden kaum fassen. Dort finden sich Themen, wie z.B. die zunehmende Bedeutung von eCommerce, die wachsenden internationalen Anforderungen globaler Märkte, die zunehmende Komplexität der Projekte, die steigenden Anforderungen an die Projektleitung, der stärker werdende Druck up-to-date zu sein, die ansteigende Belastung der Mitarbeiter, die zunehmende Notwendigkeit von teamplay, die immer größere Notwendigkeit, mit der Hardware auf dem neuesten Stand zu bleiben, u.s.w. Im ersten Moment ist die Gegenwart in ihrer verwirrenden Vielfalt ist ein frustrierender Schock. Jeder Teilnehmer ist in dieser Phase aufgefordert, mit Klebepunkten die Themen zu markieren, die ihm besonders wichtig sind. Die ersten Macher werden unruhig. Das Bedürfnis ist gross, das Chaos zu ordnen und Maßnahmen zu planen. Doch erste Tag endet ganz bewußt in dieser Phase, damit es in den Teilnehmern über Nacht weiterarbeiten kann. In der Diskussion im Plenum am folgenden Morgen wird allen deutlich, das kein Einzelner sondern nur alle gemeinsam Lösungen finden können. Themen die sich schon bei der Planung der Zukunftskonferenz Einzelnen zeigten sind nun für alle sichtbar und nachvollziehbar. Das gemeinsame Fundament der Fakten ist gegossen, jetzt läßt man die Gegenwart hinter sich. Die nächste Arbeitsphase ist der kreative Höhepunkt der Zukunftskonferenz: hier geht es um das Gestalten von Zukunftsvisionen. Die kreative Bandbreite der Präsentationen ist überwältigend. In fiktiven Zeitungsartikeln, Hörspielen, Architekturskizzen, Klappkalendern und Sketchen präsentieren die einzelnen Gruppen ihre Visionen. Trotzdem weisen die Visionen inhaltlich sehr viele Übereinstimmungen auf, bei denen Management und Workflow eine tragende Rolle spielen. Die Zahl der Macher, die jetzt endlich handeln wollen ist gewachsen. Man will endlich die Umsetzung planen. Doch auch der zweite Tag endet inmitten der Zukunftsphase und entlässt die Teilnehmer mit ihrer Sehnsucht nach Lösungen in den Abend. Am letzten Tag ist es soweit: aus Zukunftsvisionen werden die relevanten Themen im einstimmigen Konsens ausgewählt. Das ist wichtig, denn nur wenn alle Inhalte von allen widerspruchsfrei getragen werden, kann der Schub entstehen, der für die Umsetzung notwendig sein wird. (Die ungelösten Fragen und kontroversen Themen, die bei diesem Diskurs entstehen werden ebenfalls festgehalten, aber nicht weiterbearbeitet.) Erst als die Konsensfindung abgeschlossen ist, geht es um die konkrete Maßnahmenplanung. Es bilden sich Arbeitsgruppen zu sieben Themen. Für jede Arbeitsgruppe meldet sich ein Ansprechpartner der die Verantwortung für das Fortführen der Gruppenarbeit im Arbeitsalltag übernimmt. Die Stimmung ist gelöst, die Geschäftsleitung ist begeistert und alle, selbst die Skeptiker und Kritiker sind von den Ergebnissen überzeugt und bereit zum Handeln. Man ist sich einig, dass sich das Wochenende sehr gelohnt hat.


Dornröschenschlaf

äftsleitung als Bindeglied zu dienen. Im Anschluß an die Zukunftskonferenz finden zwar noch einige Treffen von Arbeitsgruppen statt, doch dann verursacht der Umzug eine zwei Monate dauernde Lethargie bei den Arbeitsgruppen: die neue Situation absorbiert zunächst alle Kräfte. Als nach zwei Monaten der Alltag eingekehrt ist, leben die Arbeitsgruppen wieder auf und werden allmählich zu einem festen Bestandteil des Unternehmensalltags. Veränderungen werden spürbar: kritische Stimmen am Mittagstisch werden weniger, denn dafür hat man jetzt Foren, mittels derer Veränderungen bewirkt werden können. Meetings verlaufen professioneller, Meeting-Regeln der Zukunftskonferenz, wie z.B. Zeitwart, Protokollant und Diskussionsleiter werden in die Meetingkultur übernommen, es gibt bezahlte Überstunden, ein erstes Missionstatement wird erstellt.


Einenhalb Jahre danach

Es ist sichtbar und spürbar: die kleine Multimedia-Agentur hat sich in ein repräsentativen Unternehmen verwandelt. Prozesse des Wandels brachten viele positive Durchbrüche, wenn es auch für die Betroffenen nicht immer angenehm war. Folgendes Interview, führte der Autor im Jahr nach der Zukunftskonferenz mit dem Geschäftsführer Andreas Gahlert.

Was waren für Dich die positiven Aspekte der Zukunftskonferenz?

Bei der Konferenz kamen endlich mal alle Probleme auf den Tisch und alle haben darüber gesprochen. Es gab am Ende der Konferenz einen sehr motivierenden Ausblick.

Ergebnisse der Zukunftskonferenz der Neue Digitale waren Arbeitsgruppen, die sich um das Arbeitsklima kümmern, sowie um Arbeitszeiten und Soziales. Die Geschäftsleitung wird durch Ausbildungsbeauftragte entlastet, ein Forum für Forschung und Entwicklung wurde geschaffen, Wissensmanagement eingeführt und ein Durchbruch bei der Akzeptanz der neuen Projektleiter erzielt, weil alle erkannt haben, dass ein Erreichen der Vision anders nicht machbar sein würde. Welche Aspekte der damals entwickelten Vision sind noch Realität geworden?

Wir haben mit Erfolg begonnen, mittleres Management einzuführen. So gibt es im Bereich Programmierung jetzt einen Head of Programming. Unsere Meetingkultur hat sehr viel von der Meetingstruktur der Zukunftkonferenz profitiert. Heute haben wir eine viel effizientere Meetingkultur. Es gibt klare Rollen im Meeting und wir haben gelernt, wo Vorgaben nötig sind und wo nicht.

Anfang des Jahres hat die Neue Digitale ein Ziel der Zukunftskonferenz, eine Platzierung im Kreativranking (durchgeführt von HORIZONT) unter den ersten zehn mit einem 4. Platz verwirklicht. Auf dem letzten Werbefestival in Cannes wurde sie mit drei Löwen ausgezeichnet und ist mittlerweile Lead-Agentur der Adidas site. Liegt diesem Erfolg ein verändertes Selbstbild zugrunde?

Die angeführten Erfolge sind sicher auch auf unser verändertes Selbstbild zurückzuführen. Alle im Unternehmen wissen heute viel besser, wer wir sind, was wir wollen und was wir nicht wollen. Die Zukunftskonferenz hat sehr zur Klärung dieser Fragen beigetragen, weil wir uns die nötige Zeit genommen haben, um mit uns selbst zu beschäftigen. Das begann schon in der Planungsphase und prägte die Konferenz, bei der alle Mitarbeiter in diesen Prozess miteinbezogen wurden. Unser von allen Mitarbeitern geteiltes Selbstbild ist heute eine wertvolle Grundlage, die uns hilft, um in jeder Hinsicht am Ball zu bleiben, gerade dann, wenn es auch mal hart auf hart kommt.

Besonders in schweren Zeiten ist ein gutes Mission Statement, dass das Selbstbild eines Unternehmens in Worte fasst eine gute Kraftquelle, an der man sich am Spirit des Unternehmens laben kann. Wie weit ist das damals entwickelte Mission Statement mittlerweile in die Unternehmenskultur der Neue Digitale integriert?

Es ist eine Illusion zu glauben, dass man das in ein paar Tagen schaffen kann. Mittlerweile wissen wir, dass das ein Prozess ist, der viele Monate dauert. Die Vision, die wir hatten, war ein ganz schönes Luftschloss nach dem Motto: wir wollen alle Spaß haben und sind nett zueinander, das ist das Wichtigste. Entsprechend gestaltete sich auch das entstandene Mission Statement. Doch es ist uns klar geworden, wie wichtig ein tragfähiges Mission Statement ist und dass dazu ein langer Prozess nötig ist. Qualität und Leistung sind Aspekte, die auf jeden Fall eine zentrale Rolle einnehmen werden, denn letztendlich zählt das Ergebnis.

Wobei die Definition des ersten Mission Statements sicherlich auch stark davon geprägt war, das wir uns darauf eingelassen hatten, auf einen reality check durch das Einladen von Externen zu verzichten. Würdest Du noch mal eine Zukunftskonferenz machen?

Rückblickend sehe ich neben den vielen positiven Aspekten unserer ersten Zukunftskonferenz auch die Gefahren. So hat die Zukunftskonferenz einen gewissen Erwartungsdruck auf die Geschäftsführung aufgebaut, wobei auch die psychische Dynamiken beitrugen, mit denen diese Methode arbeitet. Wenn man dann im Nachhinein realitätsfremden Motivationen nicht immer nachgibt, entsteht auch mal Frust bei den Mitarbeitern. Doch das ließe sich meiner Meinung nach zukünftig durch strengere Vorgaben des Handlungsspielraums zum Beginn einer Konferenz eindämmen. Generell finde ich das sehr strukturierte und strukturbildende Format der Zukunftskonferenz gut. Und die Erfahrung unserer ersten Zukunftskonferenz hat Klarheit gebracht: Ich weiß jetzt viel genauer, wo ich als Chef Vorgaben machen muss, sowohl in einer Konferenz als auch im Arbeitsalltag. Zum Beispiel ist es bei der Neue Digitale nur dann möglich Arbeitsgruppentreffen zu machen, wenn die Inhalte perfekt vorbereitet sind und die Gruppengröße dem Sachverhalt angemessen ist. Das kling banal, ist aber im Hinblick auf die Kosten einer Zukunftskonferenz nicht unerheblich, denn die entstehen weniger durch die Konferenz, als durch den Aufwand, der durch die Umsetzung entsteht. Eingedenk aller Learnings: Es hat sich gelohnt: Wenn der Rahmen genau vorgegeben ist, dann würden wir auch wieder eine Zukunftskonferenz machen.

Vielen Dank für das Gespräch


Fazit

Wenn es darum geht, erfolgreich in kurzer Zeit Veränderungsprozesse in einer Organisation anzustoßen; wenn sich die Organisation in einem Umfeld befindet, das sich sehr schnell verändert; wenn es darum geht alle Mitwirkenden für gemeinsame Ziele zu gewinnen; wenn es darum geht die Kraft aller für die Veränderungsprozesse zu mobilisieren; wenn es darum geht, dass sich jeder Einzelne mit der Organisation identifiziert und Verantwortung für sein Handeln übernimmt, dann können Großgruppeninterventionen, wie das Beispiel der Neue Digitale zeigt, hierzu ein ideales Werkzeug darstellen. (…)


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